3R
Ik heb een groot houvast aan de 3R’en in mijn opvoeding gehad. Rust, reinheid en regelmaat hebben voor een onbezorgde jeugd en ontwikkeling van mijn leven geleid. Ik heb gezien dat een organisatie goed in ontwikkeling brengen, baat heeft bij deze rust, reinheid en regelmaat. Vaak kreeg ik in andere bewoordingen terug dat ik voor de juiste focus en voor het juiste werkklimaat heb gezorgd.
Wanneer is er Rust in een organisatie?
Er is rust in een organisatie, wanneer het management duidelijk heeft waar zij met elkaar voor staan. Noem het de visie, noem het de gezamenlijke opgave. De terminologie is voor mij van ondergeschikt belang. Wat wel van groot belang is, is het hebben van één taal in het management bij deze visie of gezamenlijke opgave. Ook het terugbrengen van het aantal onderwerpen naar een overzichtelijke hoeveelheid helpt bij het terugbrengen van de rust. Met meer focus op minder thema’s wordt er wel resultaat gehaald. En resultaten halen, is nu eenmaal stimulerend. Daarnaast, mijn ervaring is dat bij het agenderen van een thema, er feitelijk gewerkt wordt aan wel drie of vier grote onderdelen die verbeterd moeten worden.
Wanneer beschouw ik de organisatie als Rein?
Over het begrip reinheid kan lang gesproken worden. Dat is eigenlijk niet mijn bedoeling. Reinheid in de organisatie wil zeggen dat duidelijk is hoe besluitvormingsprocessen lopen. En welke wegen deze processen bewandelen. Helderheid verschaffen over deze besluitvormingsprocessen helpt snel. Daarin gaat mijn voorkeur uit naar een gezamenlijke verantwoordelijkheid van een managementteam. Daar horen thema’s op de overlegtafel geagendeerd te worden. In een open setting kunnen de diverse stakeholders meepraten en waar mogelijk meebeslissen. Daarmee wordt voorkomen dat veel mensen in de organisatie rondlopen met vragen als: “wie heeft dit nu weer over mij besloten?”, “waarom weet ik dit niet, of erger nog, waarom heeft niemand mij gewaarschuwd/betrokken?” enz. enz. En voor je het weet praten mensen alleen nog maar over de processen en de beschadigingen, in plaats van over de inhoud van de thema’s…… Gevoelens van onveiligheid overheersen dan.
Hoe brengt de organisatie er Regelmaat in?
Wanneer de overlegvormen duidelijk zijn, de thema’s met elkaar bepaald zijn, dan lukt het ook om deze te monitoren en te volgen. Tactieken als DELLE (Durch Einfach Liegen Lassen Erledigen) werken niet meer. De controlesystematiek is er één van betrokkenheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid geworden. Complexer hoeven we de sturing niet te maken…
Over de Gezondheidszorg
De gezondheidszorg als sector boeit mij al sinds mijn jeugd. In deze sector komen de vraagstukken waar ik graag mee puzzel samen: ongelijke relaties die een gelijkwaardigheid horen te kennen, solidariteitsvraagstukken en marktwerking. Het zowel toegankelijk als betaalbaar houden van de gezondheidszorg is een vraagstuk dat telkens nieuwe dynamieken kent.
Geestelijke gezondheidszorg
De ernst van de ziektes en het lijden van de patiënten blijft nog steeds door de samenleving onderschat. De behoefte om een veilige samenleving te hebben staat soms haaks op de omgeving die je een ernstige zieke psychiatrische patiënt gunt. Om deze zorg en behandeling steeds voorop te blijven houden, in een deel van de zorg die steeds geconfronteerd wordt met stelselwijzigingen of wetten, blijft mij boeien. De manier waarop psychiaters, (klinisch-)psychologen, therapeuten, verpleegkundigen en verzorgenden steeds hun dilemma’s afwegen krijgt van mij diep respect. Dat vraagt ook om zorgvuldig besturen en organiseren, zodat zij zich kunnen focussen op de passende behandeling. Zo heb ik GGZ Oost Brabant geholpen met het herstellen van vertrouwen tussen de zorgprofessionals en het management en directie. En van daaruit konden we gezamenlijk bouwen aan moderne specialistische ggz.
Huisartsenzorg
Bij huisartsenorganisatie Oost-Gelderland (HOOG) heb ik met huisartsen en consulenten, POH’s en doktersassistenten/triagisten mogen werken aan moderne gezondheidszorg. Daar heb ik geleerd dat een sterke huisartsenpraktijk pas echt sterk kan functioneren als er op wijkniveau en regioniveau ook een sterk team staat. De financiering van huisartsenzorg maakt het tussen nu en 2022 mogelijk om sterke regio-organisaties te vormen. Dit is nodig om echt te werken aan knelpunten in de zorg en vernieuwing van de zorg. In mijn ogen ligt de modernisering van de gezondheidszorg voor een groot deel in handen van de mate van georganiseerd zijn van huisartsen. Dat is een mooie opgave.
Over Herbert van Petersen
3R Interimmanagement & Organisatieadvies ben ik gestart in 2016. De passie voor de gezondheidszorg is mij met de paplepel ingegeven. De uiteindelijke uitwerking kwam in 2003 toen ik auditor werd voor de gezondheidszorg bij een certificerende instelling. Ik bleek niet gefascineerd door de kwaliteitstoetsing als verbeterinstrument, maar wel door de ontwikkelingen in de gezondheidszorg. In mijn linkedinprofiel (verwijzing) is de gewijzigde loopbaan verder zichtbaar.
Sinds mijn vaderschap is de balans tussen werk en privé een actief thema. 3R staat dan ook niet allen voor de basisuitgangspunten van ontwikkeling, maar ook voor mijn 3 rakkers. Zij maken van iedere dag weer een feestje.